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OPINIONES: LA AGENDA NUCLEAR NO RESUELTA
Enviado el Wednesday, 08 December a las 17:01:57 por Redacción

Política Energética LA AGENDA NUCLEAR NO RESUELTA, PARTE II , EL COMIENZO DE LAS DECISIONES ¿? O SOLO INTENCIONES DE CORTO ALCANCE?
PARA AQUELLOS QUE LEYERON MIS REFLEXIONES SOBRE LA AGENDA NUCLEAR NO RESUELTA ( Rev. Archivos del Presente , julio-agosto 2001), estas ideas que siguen son la síntesis de temas que inexorablemente tenemos que afrontar y en los que no decidir se transforma en la más costosa y negativa de las opciones.

Que temas planteábamos en ese entonces como principales (pero no únicos) motivos de preocupación en su tratamiento o mejor dicho su no tratamiento por los decisores ( Gobierno Nacional ) ni reclamado con la energía necesaria por el sector.

Decíamos en el 2001 que requerían decisiones y acción consecuente:

1-La mejora inmediata de la eficiencia operativa de toda la cadena productiva del sector esto es el ciclo de combustible, el soporte tecnológico y la producción eficiente de energía de origen nuclear

La realidad hoy:

Como actualización podríamos decir que el cambio de precios internacionales del combustible nuclear por la discontinuidad de explotación de la mina de U de Mc Arthur River en Canadá, cierres temporarios de plantas de procesamiento en Estados Unidos y el crecimiento de compras (preventivas)que llevaron la demanda a duplicar las ventas en 2003, hicieron mas que duplicar los precios del mineral viabilizando alternativas locales de producción y procesamiento de mineral de uranio, antes fuera de análisis y posibilidades económicas de realización. El escenario aparentemente estático de la cadena de producción de combustible abrió posibilidades no pensadas para una más amplia participación local. Debe sí, revisarse el sistema de precios de transferencia dentro de la cadena y establecer monitoreos periódicos de la eficiencia de la cadena productiva.

2.- Redefinir de la actividad e incumbencias de la Autoridad Regulatoria en la operación y responsabilidades en el acondicionamiento y almacenamiento de combustible utilizado de modo de hacerlo razonable y previsible, sin lo cual no es posible invertir, por el Estado o por los privados.

Al presente podemos decir que en este tema poco se ha avanzado para darle previsibilidad al enfoque de la Autoridad Regulatoria que privilegie el enfoque técnico estructural rediseñado en Estados Unidos por una comisión del Congreso, por sobre las normas de "Manual" que crean imprevisibilidad en la operación. ( Parada injustificada de Atucha I a fines del 2000 )

3.-Definir (favorablemente ¿, según se concluyó como conveniente en el 2000??) la terminación del proyecto Atucha II, puente indispensable para llegar con un sector vivo y renovado a la próxima década del esperado resurgimiento de la energía de origen nuclear.

A casi cuatro años de la Comisión que se integrara por iniciativa del entonces Jefe de Gabinete, Dr. Rodolfo Terragno con cinco Secretarios de Estado para tratar el proyecto y que perdiera sustento y capacidad decisoria luego de su alejamiento del Gobierno, se ha vuelto a poner sobre la mesa de decisiones esta compleja pero necesaria toma de posición sobre la que volveré en esta PARTE II. de temas pendientes.

4.- Relanzar con mas dinamismo y concreciones la cooperación nuclear con Brasil fortaleciendo Mercosur en un área sin conflictos y con beneficios mutuos indudables.

A la fecha en Brasil, Angras 3 sigue sin definiciones, pero se inicia la construcción de la planta de enriquecimiento por centrifugación de U235 al 2,8 – 3,4 % que alimentará Angras 1 y 2 y lanzó la cooperación nuclear a nivel de MERCOSUR en la reciente reunión de Iguazú como compromiso político y pienso que, también en la búsqueda de fortaleza diplomática para las frecuentes presiones de USA para limitar el desarrollo nuclear de nuevos actores ( Brasil ha reiterado gestos de medida autonomía ante la OIEA ) .Sigue a mi entender siendo un área para profundizar en nuestras relaciones, siendo favorable en tres aspectos esenciales Tiene sentido practico potenciar ambas partes con el intercambio, es un tema sin oposiciones económicas y hace al tema global de la integración energética en un vector sensible de la provisión de energía.

5.- Establecer claramente el futuro de las centrales actuales analizando la conveniencia económica de la extensión de vida útil de las mismas y consecuentemente el programa a desarrollar para dicha "gestión de vida’ y desmantelamiento al final de su período útil, pasivo de próxima concreción si no se trabaja con tiempo y que estamos ignorando peligrosamente .

Mirando este listado de temas relevantes esbozado en 2001, obviábamos en allí toda una gama de decisiones conectadas con lo anterior que surgirían como un plan coherente casi obligado a partir de estas definiciones principales que incluirán necesariamente una visión política global del sector y el rol del país ..

Esto no es ignorar la realidad económica del país y de los proyectos en particular sino encuadrarlos, una vez conocidas sus consecuencias predecibles, en una decisión política que necesariamente debe contener la realidad pero no atarse solamente a su factibilidad como proyecto aislado con una visión solamente centrada en el resultado economico

A LAS COSAS;

Esta PARTE II de la AGENDA NUCLEAR se centrará en el análisis de la decisión que se estaría diseñando acerca de la terminación de la CENTRAL NUCLEAR ATUCHA II , obra paralizada desde 1995 y que ha costado al país mas de 4000 millones de dólares nominales más intereses intercalarlos . Monto del que aún adeudamos cerca de 950 millones de dólares ( cifra aproximada )

QUE CAMBIÖ DESDE AQUEL ANÁLISIS REALIZADO POR NUCLEOELECTRICA PARA LA ‘COMISIÓN TERRAGNO" del AÑO 2000 CREADA PARA DECIDIR SOBRE EL TEMA

El trabajo de la comisión de los Secretarios de Estado y Nucleoelectrica Argentina S.A. , realizó una actualización a ese momento de la factibilidad de terminación del proyecto, tarea que dirigí personalmente dentro de Nucleoelectrica, y que consistió básicamente en asegurar para la terminación del proyecto;

El costo neto de finalización del mismo neteado en el resultado de los costos de su cierre definitivo ( costos de cierre de obra, de la planta de agua pesada, etc, etc)

Determinar el plazo confiable para su realización, que obviamente resulta de enorme impacto en la factibilidad por el capital inmovilizado y los costos de gerenciamiento del proyecto.

El análisis de los aspectos más sensibles del proyecto que pudieran poner en riesgo su realización exitosa o modificar sustancialmente las variables anteriores de costo y plazo del mismo

Dentro de este "risk análisis "como ahora conviene acotar para ser moderno, sobresalen dos aspectos esenciales

1. Por un lado la disposición y capacidad del contratista tecnológico, Siemens, para llevar el proyecto a buen termino en el rol que le concierne

2. Adicionalmente, en el ámbito local, ser capaces de estructurar una organización y dirección del proyecto , su financiación, y capacidad de apoyo político mantenida en sus largos cuatro años de concreción sin tambalear bajo ningún concepto ( compromiso de un presupuesto plurianual inamovible )

Veamos que cambió en esta evaluación en el transcurso de estos casi cuatro años de dilaciones y si ello puede ser motivo de cambiar mi entonces opinión favorable a su realización.

EL COSTO DEL PROYECTO ( expresado en dólares de hoy)

El costo de terminación del proyecto de Atucha II ha cambiado en sus partes en forma tal que conviene ser cuidadosos en su evaluación puntual para un determinado momento y en su posible evolución y consecuencias durante la realización del proyecto y esta dinámica de los factores del costo es la primera enseñanza a asumir.

Por el lado los costos locales, el radical cambio en los valores relativos de nuestra moneda han disminuido significativamente este costo en dólares y ello ha sido reflejado en las nuevas estimaciones oficiales. Entiendo que debe prestarse cierta atención adicional a la evolución de este costo total que en términos de futuro puede comenzar a recuperar la evolución a la baja sufrida.

En términos del equipamiento importado y los servicios que aún deben proveerse debemos analizar el alza importante de precios en dólar que la evolución del euro ( zona primordial del origen de las importaciones faltantes ) trajo consigo

Para la parte técnica , la unión Siemens – Framatone, no ha mostrado aún en términos de oferta económica de finalización, sus condiciones que preveo no serán menores ni sencillas de establecer en su razonable valor.

Agregaría al tema costos, la probabilidad, creciente con el tiempo, de encontrar sorpresas en los equipos con mas de diez a veinte años de recepción técnica que, pese al excelente trabajo de conservación que lleva adelante el equipo del proyecto, puede deparar sorpresas que requieran esfuerzos considerables dada la inexistencia hoy, en origen, de las empresas que en su momento los proveyeron . Esto podría afectar sensiblemente costo y plazos (= + costos)

Analizar la sensibilidad del proyecto a estos aspectos no debería afectar su decisión de finalización en la medida que el análisis de sensibilidad de las mismas no lo saque de los parámetros razonables del costo que aconseja esa decisión, situación no probada sobre la que conviene reflexionar y realizar algún tipo de estrategia para afrontarlo con análisis previos de contingencias y soluciones.

EL PLAZO DE REALIZACIÓN, el mismo esta elaborado con la convicción que el Project Management de ATUCHA II deberá ser altamente profesional o el proyecto es inviable al no sostenerse su realización si las variables plazo y costo no se aseguran adecuadamente a través de la mas eficiente organización y profesionalismo para llevarlo a cabo

LA RELACION CON EL CONTRATISTA – TECNÓLOGO Mucho ha cambiado desde el primer contrato celebrado con Siemens en 1985

Adicionalmente a que Atucha II fue una tecnología única para la empresa en su concepción, la larga seríe de negociaciones que llevaron de 870 originales a 2000 millones de dólares la facturación a la fecha, no ha sido suficiente para conservar la capacidad de los equipos técnicos del contratista y adicionalmente la fusión de "Siemens Nuclear"con Framatone de Francia ( país que produce su mas alto porcentaje de energía de origen nuclear ) cambia el eje de la conducción política y tecnológica con la central ATUCHA II .

Aventurar mas sobre el desarrollo de esta negociación sería pretencioso y pertenece mas a los negociadores a cargo y su estrategia de negociación pero no dejo de percibir que no será sencillo involucrar el prestigio de Framatone en un proyecto que no inició y no conoce profundamente, por un remanente de suministros y servicios de un orden menor a los 200 millones de dólares.

Debo recordar con cierto petulante orgullo que por decisión personal, apoyada firmemente por el entonces Secretario de Energía , Dr. Daniel Montamat , me opuse a convalidar la decisión ya formalizada del anterior

Directorio, (y aprobada por los representantes de SIGEN y elevada a instancias superiores), que implicaba pagar al Contratista aproximadamente 120 millones de dólares por un final de obra no concretado pero del que se aducía Nucleoelectrica era responsable por su "decisión" de paralización del proyecto .Hace no muchos meses ya, el tribunal arbitral de la Cámara de Comercio Internacional con sede en París dio la razón a nuestra postura y el Estado Nacional, garante de este contrato se ha librado de la obligación de este pago. La situación podría invertirse si por razones internas tales como no contar con capacidades vigentes para finalizar el proyecto, Siemens no fuera capaz de honrar el contrato de terminación en las partes que le competen y el país estuviera en condiciones de reclamar por la no terminación del proyecto . Un improbable escenario de este tipo fue analizado con todo el sector nuclear capaz de aportar capacidades tecnológicas y de gestión al proyecto.

ESTRUCTURAR UNA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PROYECTO ALTAMENTE PROFESIONAL Y RESPALDADA POR UN PRESUPUESTO PLURIANUAL EN LO QUE AL ESTADO LE COMPETA Y LA CONTINUIDAD DEL APOYO POLÍTICO QUE UN PROYECTO DE ESTA NATURALEZA REQUIERE, DURANTE SUS CUATRO AÑOS DE REALIZACIÓN ,.

Como hemos puntualizado, la sobresaliente gestión del proyecto hace a su viabilidad. Ello implica claridad de proyecto, organización y ejecutividad que no es viable sin la consiguiente capacidades y experiencia técnica y en la dirección de proyectos de esta magnitud. Resulta indispensable autoridad , autonomía, y control de gestión en tiempo real que permita corregir sin dilaciones cualquier factor que nos aparte del camino adecuado al objetivo. Las interacciones entre los diferentes actores del sector nuclear que pueden y deber aportar al proyecto se comenzaron a evaluar ya en 2000 bajo mi presidencia de Nucleoelectrica y fueron explicitados en su mayoría con compromisos concretos de participación fundada en capacidades probadas del sector, que por cierto no eran abundantes. No se está en condiciones de que problemas de incumbencias surjan una vez lanzada la obra o que cambios políticos afecten su realización profesional .Así como se acuerda un embajador en un ámbito pluripartidario como el Congreso, deberá convalidarse la propuesta del Ejecutivo con un esquema de realización y poder de conducción del proyecto inamovible por razones ajenas a su desempeño profesional como Project Manager de una obra que debe dejar de ser emblemática por su absurdo pasado y serlo por la calidad de su exitosa terminación. En un mundo escaso de nuevos proyectos nucleares, será un demostración de un modo de hacer que calificará al país internacionalmente en seriedad y capacidad de gestión.

Un desafío a la inteligencia, y la grandeza de los gobernantes, al sentido común y la olvidada planificación que permita elegir y no ser arrastrado por las circunstancias, nada menos que eso y muchas cosas más significa esta nada trivial decisión .

El autor Nestor Farías Bouvier, es ing. Qco.UNL y MBA del IESE-UNIV DE NAVARRA, ha sido SECRETARIO DE INDUSTRIA DE LA R.A., PRESIDENTE DE PETROQUIMICA BAHIA BLANCA, AUSTRAL, NASA, ACUTALMENTE dirige Sapin S,A, consultora en Dirección de Proyectos y M&A

Actualmente integra como Director la Comisión Directiva Nacional de la AAIQ.


 
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